【書籍】戦略にこそ「戦略」が必要だ（マーティン・リーブス）日本経済新聞社

2024

08/25

Published

2024.08.25

ポーターのファイブフォースやブルー・オーシャン、成長と市場シェアのマトリクス分析──
これらはいまでも多くの企業で採用されている戦略ツールの定番である。
しかし、こうしたツールを導入しても、結果がついてこないと感じている企業経営者は多い。

理由は簡単だ。

それらの戦略ツールが自社と所属する業界に適していないからだ。

こんな主張ではじまる本です。

クライアント組織の状況に応じて、戦略の思考パターンを選ぶべきだという、
ボストンコンサルティングらしい提案ですね。

とても学びになります。

ここでは、タイプを１～５にわけて説明しています。

タイプ1 クラシカル(伝統)型：予測可能だが、業界構造を含め自らをつくりかえるのが難しい。
予測可能で安定的。規模の拡大がカギ
例:マース(「スニッカーズ」「エム&エムズ」「ペディグリー」など定番をもつ食品メーカー)

タイプ2 アダプティブ(適応)型；予測できず、あらかじめつくりかえることもできない
変化が激しく、予測困難。素早く継続的な「実験」を
例:ZARA

タイプ3 ビジョナリー(ビジョン牽引)型：予測可能で、自らをあらかじめつくり変えることもできる。
新産業の創造や再構築のチャンスあり。「パイオニア」を目指せ
例:UPS

タイプ4 シェーピング(協創)型予測できないが、自らをあらかじめつくり変えることはできる。
複数のステークホルダーを編成する「オーケストレーター」になれ
例:アリババ・グループ

タイプ5 リニューアル(再生)型苛酷な事業環境下を生き残り、新たな成長を目指す
例:リーマンショック後のAIG

ポイントは２つ。それも（２）の２つの軸が、本書の骨子です。
１　まず、業績が危機的かどうか
　　危機的だったら、四の五の言わず、タイプ５

２　その上で（こちらが大切）
　　・予測可能性　将来が見通せるか
　　・改変可能性　業界や自らをあらかじめつくりなおしていくことができるか
　　の２軸で、ビジネスモデルを４象限にわけています。

戦略を語るなら一度は読んでおくべき、必読書です。