【書籍】戦略にこそ「戦略」が必要だ（マーティン・リーブス）日本経済新聞社
ポーターのファイブフォースやブルー・オーシャン、成長と市場シェアのマトリクス分析──
これらはいまでも多くの企業で採用されている戦略ツールの定番である。
しかし、こうしたツールを導入しても、結果がついてこないと感じている企業経営者は多い。
理由は簡単だ。
それらの戦略ツールが自社と所属する業界に適していないからだ。
こんな主張ではじまる本です。
クライアント組織の状況に応じて、戦略の思考パターンを選ぶべきだという、
ボストンコンサルティングらしい提案ですね。
とても学びになります。
ここでは、タイプを１～５にわけて説明しています。
タイプ1 クラシカル(伝統)型：予測可能だが、業界構造を含め自らをつくりかえるのが難しい。
予測可能で安定的。規模の拡大がカギ
例:マース(「スニッカーズ」「エム&エムズ」「ペディグリー」など定番をもつ食品メーカー)
タイプ2 アダプティブ(適応)型；予測できず、あらかじめつくりかえることもできない
変化が激しく、予測困難。素早く継続的な「実験」を
例:ZARA
タイプ3 ビジョナリー(ビジョン牽引)型：予測可能で、自らをあらかじめつくり変えることもできる。
新産業の創造や再構築のチャンスあり。「パイオニア」を目指せ
例:UPS
タイプ4 シェーピング(協創)型 予測できないが、自らをあらかじめつくり変えることはできる。
複数のステークホルダーを編成する「オーケストレーター」になれ
例:アリババ・グループ
タイプ5 リニューアル(再生)型 苛酷な事業環境下を生き残り、新たな成長を目指す
例:リーマンショック後のAIG
ポイントは２つ。それも（２）の２つの軸が、本書の骨子です。
１ まず、業績が危機的かどうか
危機的だったら、四の五の言わず、タイプ５
２ その上で（こちらが大切）
・予測可能性 将来が見通せるか
・改変可能性 業界や自らをあらかじめつくりなおしていくことができるか
の２軸で、ビジネスモデルを４象限にわけています。
戦略を語るなら一度は読んでおくべき、必読書です。
https://www.bcg.com/ja-jp/publications/collections/your-strategy-needs-strategy/intro
